Vorsorge durch Mergers and Acquisitions

Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU)

Es gibt in der Schweiz keine offizielle Definition eines KMU. Ein einziges Kriterium wird von der SECO zugrunde gelegt: die Zahl der Beschäftigten. So wird jedes marktwirtschaftliche Unternehmen als KMU angesehen, sofern dort weniger als 250 Angestellte tätig sind.

In der Schweiz steht aktuell, laut einer Studie von Credit Suisse und dem Centre for Family Business an der Universität St.Gallen, ungefähr jedes vierte der „Kleinen und Mittleren Unternehmen“ (KMU) vor einer Nachfolgeregelung.

Vorsorge durch Mergers and Acquisitions (M&A)

Mergers and Acquisitions (M&A) ist ein Sammelbegriff für Transaktionen im Unternehmenssektor und umfasst auch die Unternehmensnachfolge. Die Vorsorge durch Mergers and Acquisitions bietet KMU-Unternehmenden an, sie auf die Zukunft ihres Unternehmens nach ihrem Ausscheiden zu sensibilisieren und diesen Prozess rechtzeitig zu durchdenken. Es ist sehr sinnvoll durch externe Beratung eine Situationsanalyse aller für die Nachfolge relevanten Aspekte, durchführen zu lassen.

Frühzeitige Auseinandersetzung

Wie gesagt nimmt eine erfolgreiche Firmenübertragung üblicherweise relativ viel Zeit in Anspruch. Daher ist es von grosser Wichtigkeit, so früh wie möglich an die Nachfolge zu denken und einzelne Schritte im Rahmen einer Vorsorge durch Mergers and Acquisitions zu planen, um nicht auf einmal von einer unerwarteten Situation überrascht zu werden. Empfohlen wird, sich ab 50 Jahren Gedanken über eine geeignete Nachfolgelösung zu machen. Dabei sind Vorsicht und eine gründliche Vorgehensweise geboten. Alle Nachfolgeoptionen sollten sorgfältig überprüft werden, so dass die Strategie im Notfall noch rechtzeitig geändert werden könnte (bspw. wenn ein familieninterner Nachfolgekandidat plötzlich ausfällt). Die Vorsorge durch Mergers and Acquisitions will früh genug in Angriff genommen werden.

Mentale Bereitschaft

Gerade in Familienbetrieben weist die Unternehmensnachfolge nebst der wirtschaftlichen auch eine starke Gefühls-Komponente auf. Aber auch in anderen Betrieben fällt es Unternehmern schwer, das „eigene“ Unternehmen weiterzureichen. Dieser Loslösungsprozess erfordert Zeit und Auseinandersetzung mit dem Thema. Der erste Schritt besteht im Beschluss, sein Unternehmen von der Person des Unternehmers zu entflechten. Dies mit dem Willen, das Unternehmen eigenständig in die Zukunft zu entlassen. Diese Entflechtung kann schrittweise oder punktuell stattfinden in Form einer Pensionierung oder aber auch in Form einer weiteren Betätigung in einer Führungsposition (Berater oder Geschäftsleitung). 

Dieser mentale Schritt hat zur Konsequenz, dass im Unternehmen Führungsstrukturen etabliert und geschaffen werden, welche es ermöglichen, dass das Unternehmen ohne den bisherigen Unternehmer weitergeführt wird. Das Loslassen ist dadurch ein kreativer Prozess, der neue Organisationsstrukturen schafft. Dies steigert die Verkaufsfähigkeit des Unternehmens und erhöht die Chance darauf, einen Nachfolger zu finden. 

Die Suche nach dem Nachfolger

Für die Suche ist genügend Zeit einzuplanen. In einigen Fällen müssen zwei Prozesse durchlaufen werden. So kann es z.B. beim Management-Buy-Out durch Mitarbeiter zur Erkenntnis kommen, dass die Mitarbeiter die Übernahme nicht realisieren können. Sei dies aufgrund mangelnder Finanzen oder anderer Gründe. In diesem Fall muss genügend Zeit vorhanden sein, eine Alternative zu finden.

Verwaltungsrat/Geschäftsleitung

Der Ausbau oder die Ergänzung des Verwaltungsrates bzw. der Geschäftsleitung ist empfehlenswert. Idealerweise werden Informationssysteme und Reportings aufgebaut, welche auch für Aussenstehende lesbar sind. Kann ein externer Verwaltungsrat das Unternehmen anhand der Informationen beurteilen, so kann dies auch ein Unternehmensnachfolger.

Unternehmensbewertung

Eine Unternehmensbewertung sollte von Zeit zu Zeit erstellt werden, auch unabhängig von einem konkreten Übergabeprozess. Dies ermöglicht eine bessere Beurteilung der Wertschöpfung – nicht des wirtschaftlichen Prozesses des Unternehmens, sondern des Aufbaus eines wertvollen und verkaufsfähigen Betriebes.

Optimierung des Unternehmenswerts

Ein Unternehmen findet bedeutend leichter eine gute Nachfolge, wenn es über gute Finanzen, eine übersichtliche Organisation und eine makellose Buchführung verfügt. Es ist die Pflicht und auch im eigenen Interesse eines verantwortungsbewussten Unternehmers, den Betrieb so weiter zu geben, dass der Nachfolger die Führung unter den bestmöglichen Bedingungen übernehmen kann. Eine optimale Vorsorge durch Mergers and Acquisitions (M&A) bedingt die Überprüfung der Organisation und des Managements sowie die Verbesserung der Abläufe.

Steuerliche Aspekte

Eine Minimierung des steuerlichen Gewinnausweises führt beim Verkauf eines Unternehmens zum Nachteil. Denn das Wiedereinbauen in die Unternehmensbewertung von Gewinnverbesserungen wie dem „Aufbau stiller Reserven“, der „Verzögerung der Fakturierung“, oder des Weglassens eines Rechnungslaufes mit Übertrag auf das nächste Jahr, ist kaum möglich. Die meisten KMU führen deshalb je eine Rechnung für das Unternehmen und die Steuern.

Wenn das oberste Ziel des Verkaufs die maximale Ausschöpfung der steuerlichen Möglichkeiten ist, dann wäre die Einführung einer dualen Rechnungslegung eine gute Option. Bei dieser werden die Steuerbilanz und die Wirtschaftsbilanz parallel geführt. Dies hat den Vorteil, dass der Rechnungslegungsprozess dokumentiert ist, aber der tiefere Steuergewinn die Unternehmensbewertung nicht belastet.

Dokumentation von Strukturen und Prozessen

Die wesentlichen Strukturen und Prozesse der Unternehmensführung wie z.B. die betrieblichen Abläufe, die Qualitätskontrolle, die Kunden, die Prognosen, die Lieferanten, etc. sollten dokumentiert werden. Im Rahmen einer Unternehmensübergabe muss eine Due-Diligence-Liste verfügbar sein. Diese beinhaltet bspw. die Punkte: Statuten, Aktienbuch, Protokolle, das Organisationsreglement, Verträge, Mitarbeiterstrukturen, etc. und kann sehr umfangreich sein. 

Transparente Kommunikation

Eine transparente Kommunikation ist ein nicht zu unterschätzender Aspekt im Zuge einer Nachfolgeregelung. Alle betroffenen Parteien, ob firmenintern oder -extern sollten über Umstrukturierungen informiert werden. Dies führt zu erhöhter Akzeptanz und beseitigt ebenso allfällige Gerüchte und Sorgen bezüglich der Zukunft des Unternehmens. Dies bedeutet bspw., dass es entscheidend ist, zuvor intern und erst daraufhin öffentlich zu informieren. Dadurch kann verhindert werden, dass vertrauenswürdige Mitarbeitende oder gar wichtige Führungskräfte den Betrieb verlassen.

Als mögliche Modelle für die Nachfolge im Zusammenhang mit einer Vorsorge durch Mergers and Acquisitions zählen:

Family-Buy-Out: bei 40% der Schweizer KMU wird die Unternehmensleitung familienintern übergeben

Management-Buy-Out: bei 20% wird die Unternehmensleitung intern an Mitarbeitende übergeben

Management-Buy-In: bei 40% erfolgt eine familien- und unternehmensexterne Nachfolge

Das Organisieren einer zufriedenstellenden Nachfolge ist häufig ein sehr aufwendiger Prozess, der genügend Planung, Zeit und innere Auseinandersetzung verlangt. Je früher sich Unternehmer dem Thema widmen, desto besser kann eine zufriedenstellende Nachfolgeregelung gelingen. Diesbezüglich kann eine externe Beratung im Bereich der Vorsorge durch Mergers and Acquisitions (M&A) sehr behilflich sein.

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